Facilitateur/présentateur: Mirko Kleiner (lean-agile-procurement.com»)
En retardant le démarrage d’un projet à cause d’un processus lourd d’allocation de projet basé sur des requis détaillés, les valeurs et les principes de l’agilité ne sont pas respectés. Non seulement y a-t-il de la perte de temps et d’argent des deux côtés (client et fournisseur), mais en plus, on retarde l’apport de valeur d’affaires et on s’expose à manquer des opportunités de marché à cause des délais. De plus, le résultat de ces efforts est bien souvent à mettre à la poubelle dès le (vrai) démarrage du projet.
Existe-t-il des alternatives pour nos gouvernements et nos grandes entreprises publiques? Il semble que oui. Mirko l’a fait une dizaine de fois lui-même, et d’autres l’ont fait aussi.
Cette image dépeint la situation actuelle d’un Request for Proposal (RFP) entre un gros client et un grand fournisseur. Il y a du travail fait en chaîne pour permettre de produire un document de RFP qui sera publié, puis les fournisseurs potentiels rédigent un document de proposition qui lui répond. Ça prend du temps et de l’argent et il y a très peu d’interactions entre le client et le fournisseur.
Cette image dépeint ce qui peut arriver si on applique les valeurs et principes agiles au processus d’allocation de contrat dès le Jour 1, tel qu’expliqué dans le paragraphe suivant. On voit nettement que la courbe de la valeur d’affaires peut monter dès le démarrage des efforts.
En collaborant au Jour 1 comme une équipe COMPLÈTE (y compris les membres de l’équipe de réalisation, le client, des utilisateurs, des avocats, et toute autre spécialité nécessaire au succès de l’opération), on peut élaborer un Lean Procurement Canvas», qui est selon son créateur le « leanest agile contract out there ». En travaillant de façon collaborative pour l’élaborer, on s’assure d’un alignement entre l’équipe et le client et tout le monde y gagne en efficacité et en qualité de résultat. Le processus complet peut durer une journée.
Dans le canvas, on s’assure d’avoir des éléments qui ne sont pas nécessairement couverts dans les décollages de projet où le client et l’équipe font partie de la même organisation : différenciation du fournisseur, structure de coût, taille de l’équipe. On y inclut également les besoins à haut niveau, ainsi que les alternatives possibles.
Le RFP devient un Request for Participation à ce moment. On peut commencer plus tôt à livrer de la valeur, et on diminue ainsi le risque inhérent au projet. Ça sonne trop beau pour être vrai. Non?
Q. « Attendez… Je suis un fournisseur, je ne contrôle pas la première partie du processus. Si je réponds à un RFP par une proposition de collaboration au lieu d’une proposition détaillée, je serai sûrement écarté immédiatement du processus. »
R. « Tentez-le. S’ils n’acceptent pas votre offre, alors ce n’est pas un client avec lequel vous voulez travailler. »
Q. « Mais le RFP ne sert-il pas à mettre les compagnies en compétition? Si on commence le processus avec un fournisseur seulement, qu’est-ce qui nous dit qu’un autre ne va pas être moins cher? »
R. « Quand on y pense, ce n’est pas vraiment à ça que ça sert. En fait, le RFP sert à trouver la meilleure solution et à permettre à plusieurs compagnies de tenter leur chance pour l’élaborer. Mais il y a énormément de gaspillage quand on laisse 4 ou 5 compagnies passer des semaines à préparer une solution qui sera probablement remise en question au contact avec la réalité car elle sera élaborée en isolation. Alors si on tient à mettre des entreprises en compétition, il est possible de le faire en démarrant le processus avec plusieurs fournisseurs. C’est un investissement d’une journée par alternative, ce qui est significativement moins que ce qui se fait actuellement. »
Q. « Ok c’est bien beau tout ça, mais parlez-moi de $$$. Est-ce qu’on fonctionnera en mode Temps et Matériel après tout ça, ou s’il y a des alternatives? Je connais le Money For Nothing, le Change for Free», et le Target Cost»… Qu’y a-t-il d’autre?»
R. « Après toutes ces discussions entre vous et votre client, vous aurez élaboré votre mode de fonctionnement. Vous serez à même de décider si le T&M vous va, ou si vous souhaitez des modèles plus élaborés de partage de risque. L’important est de commencer la conversation avec le client de la bonne façon.»