![\"\"](\"https:\/\/agilepartnership.com\/wp-content\/uploads\/2024\/12\/whydidIfiretheboss-997x1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nD\u2019un c\u00f4t\u00e9, je trouve \u00e7a inspirant! L\u2019affiche communique sans ambiguit\u00e9 qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une organisation o\u00f9 chaque individu peut \u00eatre le leader, sans l\u2019encombrement d\u2019une hi\u00e9rarchie rigide et d\u00e9pass\u00e9e. J\u2019imagine un environnement o\u00f9 il est naturel pour tous les employ\u00e9s de passer d\u2019une simple imputabilit\u00e9 \u00e0 une profonde responsabilit\u00e9 individuelle et contribuer directement au succ\u00e8s collectif.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est comme ils ont pris \u00e0 c\u0153ur l\u2019affirmation de Zhang Ruimin de Haier : \u201cEveryone is a CEO\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n C\u2019est inspirant et \u00e7a donne envie d\u2019y croire!<\/p>\n\n\n\n Malheureusement, j\u2019y vois aussi une forme d\u2019arrogance, voire m\u00eame une agressivit\u00e9 inutile qui nuit aux efforts d’amener les d\u00e9cideurs des grandes organisations \u00e0 consid\u00e9rer l\u2019autogestion comme une approche non seulement viable, mais n\u00e9cessaire pour relever les d\u00e9fis \u00e0 venir.<\/p>\n\n\n\n Il ne faut surtout pas oublier que de mettre \u00e0 plat une hi\u00e9rarchie traditionnelle et y instaurer une autogestion vient avec son lot de risques: <\/p>\n\n\n\n Et j\u2019en passe. <\/p>\n\n\n\n Si, comme moi, vous \u00eates convaincus que l\u2019avenir des grandes organisations passe par l\u2019autogestion, les micro-entreprises et le leadership \u00e9mergent, rappelez-vous que l\u2019humilit\u00e9 attire plus que l\u2019arrogance.<\/p>\n\n\n\n J\u2019ai aussi demand\u00e9 \u00e0 mes deux gangs pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s, leurs r\u00e9actions en voyant cette affiche, sans conna\u00eetre l\u2019histoire derri\u00e8re: <\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cCe que je n’aime pas de l’image c’est que \u00e7a donne l’impression de juste les ‘botter’ en dehors comme si on s’en d\u00e9barrassait. Je trouve int\u00e9ressante l’id\u00e9e de donner le ‘pouvoir de virer’ \u00e0 tous. Pas juste au boss. Le fait de virer les boss vient aussi avec de nouvelles responsabilit\u00e9s non n\u00e9gligeables. Ce que j’aime de l’image est de surtout sortir l’id\u00e9e du ‘boss’ justement. Que \u00e7a \u00e9volue vers une collaboration avec des r\u00f4les jou\u00e9s diff\u00e9remment et des fa\u00e7ons adapt\u00e9es. \u00c7a reste une image puissante dans le contexte actuel o\u00f9 l’image du boss est encore per\u00e7ue comme obligatoire.\u201d <\/em> -Dave Jacques<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Bosses have feelings too”<\/em> -Maya Gharzouzi<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cLe boss, s’il veut garder sa place, se doit de bien \u2018servir\u2019 ses gens. Cela a du positif (imputabilit\u00e9 du bien-\u00eatre de ses personnes), mais peut aussi provoquer des abus (ce boss veut nous faire changer pour qu’on soit plus performant. De la m@#$%, on le vire !)<\/em> -Karl M\u00e9tivier<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201c\u00c7a dit \u2018Why did I fire the boss\u2019 et non \u2018Here we fired the boss\u2019. J’aime que malgr\u00e9 le c\u00f4t\u00e9 irr\u00e9v\u00e9rencieux, \u00e7a incite \u00e0 en discuter.\u201d<\/em> -Isabelle Therrien<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Mon premier flash\u2026 Mode pirate : les boss partagent leur vision, l\u2019\u00e9quipage vote, tout le monde partage le butin. Si \u00e7a ne marche pas, mutinerie sans bain de sang, le boss devient \u00e9quipier. Pis on continue”<\/em> – Mathieu Lemaire Lafond<\/strong><\/p>\n\n\n\n St\u00e9phane Bourque<\/strong> a\u00a0fait du pouce en citant Reinventing Organizations:<\/p>\n\n\n\n \u201cIn some innovative companies, managers are not appointed from above, but from below: subordinates choose their boss, after interviewing prospective candidates. The practice naturally induces managers to act as servant leaders. This practice was made famous by Semco, a Brazilian manufacturing firm, when the book that described the organization\u2019s practices became a bestseller (Maverick by Ricardo Semler). It has been practiced for decades by W. L. Gore (of Gore-Tex fame). The practice is starting to spread in tech startups in Silicon Valley and elsewhere. The English training company Happy has introduced the practice with a twist: people have two managers. One is responsible for matters of content (direction setting, decision-making) and appointed from above, the other for matters of management (coaching, challenging, supporting) and chosen by employees for themselves (The Happy Manifesto by Henry Stewart .\u201d<\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n\n
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