J’ai récemment fait une courte présentation au PMI-Montréal (communauté de pratique ExcELLE) sur l’Agilité, suivie d’une longue période de question : « En avril, parlons Agile ». J’ai laissé les gens poser des questions sur des post-it en début de séance avec l’intention de les regrouper, de faire voter les gens sur les sujets les plus populaires afin de les élaborer davantage. Nous avons parlé de beaucoup de sujets jeudi dernier, voici ceux qui ont été négligés. Je reprends le libellé exact du post-it dans les titres et je tente d’y répondre au meilleur de mes connaissances.
« Best practices pour éduquer la haute direction de la culture agile »
Je dirais que le meilleur moyen est de leur faire vivre l’agilité. Les techniques de facilitation reliées à l’Agilité peuvent être utilisées dans les rencontres de direction : timebox, utilisation des illustrations, post-it et crayons, se lever debout, etc. Une autre chose très importante est de rendre visible les gains que les équipes font depuis qu’elles sont agiles, que ce soit du subjectif (indice de bonheur) ou du mesurable (temps de déploiement, nombre d’anomlies trouvées, etc.)
« Gestion de RH dans un environnement Agile »
Les Scrum Masters et les Coach Agiles ont constamment les humains et leurs interactions au centre de leurs préoccupations; c’est même une des valeurs agiles. Souvent, ce qu’on attribue à un département « RH » est fait en partie par eux : écoute, gestion de conflits, progression des compétences, pour n’en nommer que quelques-uns. D’autres tâches peuvent même être effectuées par les équipiers : l’embauche dans l’équipe, par exemple. Une compagnie innovante peut penser à plusieurs façons de décentraliser le processus RH et le rapprocher des équipes. Cependant, il est important de dire que l’expertise d’un département RH efficace, proche des gens et bien établi sera la bienvenue, peu importe la méthode de travail des équipes.
« Agile en projet d’ingénierie »
La question est posée pour l’ingénierie, mais je vais répondre plus globalement.
On peut faire l’Agile partout où il y a des humains qui doivent démontrer de la créativité, et c’est surtout bienvenu quand les requis sont susceptibles de changer en cours de projet. Maintenant, comment le fait-on? En adaptant les méthodes, tant qu’on en comprend bien les valeurs et principes. Ma suggestion est de commencer avec la plate-forme Scrum (le minimum seulement qui permet de faire du « inspect and adapt »: un sprint, les 4 rencontres, 3 rôles, 2 backlogs), puis de construire votre propre méthode au fur et à mesure en expérimentant.
N’oubliez pas les piliers qui doivent être présents pour que l’empirisme (« inspect and adapt ») fonctionne : du courage, de l’honnêteté et de la transparence.
« Agile versus PMP »
Tout d’abord, le rôle Project Manager est réparti en 3 rôles dans la plate-forme Scrum. Grossièrement,
- le Scrum Master est le coach de l’équipe, le responsable du processus, l’expert en « soft skills »;
- le Product Owner est le responsable du ROI, donc de la valeur du produit ainsi que du budget; il doit transmettre à l’équipe sa vision et ses objectifs;
- l’Équipe est la responsable de savoir comment faire les choses (le Tasking).
Dans un projet Agile, il n’y a pas de Project Manager. Il peut y avoir un « Super Product Owner » et un « Super Scrum Master » qui encadrent un projet multi-équipes selon l’allocation de responsabilités que je viens de mentionner. Il y a suffisamment de choses à faire pour occuper 2 personnes à temps plein.
Au-delà de ça, la mentalité, le style de leadership, la gestion de la complexité sont différents. Je gratte à peine la surface du sujet, mais je reprends ici mon analogie de l’arbre et de l’avion. L’une est la gestion par expérimentation, ou empirisme, et l’autre est la gestion par planification.
L’arbre représente l’empirisme, l’apprentissage par l’expérience, l’Agilité. Dès son plus jeune âge il est déjà un arbre, les saisons sont ses itérations, il grossit en suivant le soleil et en contournant les obstacles rencontrés. Il devient de plus en plus fort, de plus en plus solide. Les logiciels, les campagnes marketing, les événements peuvent être gérés comme des « arbres ».
Construire un avion est un projet qui doit être soigneusement planifié, qui requiert beaucoup de spécialités, qui est relativement prévisible (des changements peuvent venir en cours de projet, mais rien qui va chambouler TOUT le design). On divise en petits morceaux qu’on réassemble ensuite et qu’on teste dans une étape finale avant l’utilisation. C’est le mode de gestion « planifié », associé au PMI, ou appelé la gestion « traditionnelle » de projet.
Si quelqu’un connaît des projets de construction qui se sont faits avec les principes et pratiques Agiles, dites-le moi!
Voici des liens vers les documents que j’ai distribués ce soir-là :